承諾謬誤
📖No.14 傅以斌Bent Flyvbjerg & 丹•嘉德納Dan Gardner《HOW BIG THINGS GET DONE超級專案管理》，p.31-p.60
想了解快速搞定專案的正確方法？
你可以把專案想成兩個階段，這是簡化版的講法，不過很有用—第一步：規劃；第二步：交付。
每個產業的用語不一樣，但是基本概念是一樣的，例如電影產業喜歡講「開發與製作」，建築業會講「設計與建造」。
不過總歸一句話：想好了再做。
專案始於願景，而願景頂多是以模糊的景象描繪專案的美好結果。
規劃則讓願景進一步走過充分的研究、分析、測試，增添細節，直到我們有信心，手上有可靠的路線圖，我們知道接下來該怎麼走。
多數的規劃仰賴電腦、書面資料與實體模型，相對便宜與安全。
如果不考慮其他的時間壓力，規劃可以慢慢來。
交付就不一樣了。交付是開始燒錢的時刻，帶給專案真正的考驗。
慢慢籌備不僅比較安全，計畫品質也會比較好，畢竟醞釀點子和創新需要時間，分析各種選項與作法也需要時間。
思考難題、想出解法、加以測試，同樣需要時間。
思考是規劃的必要元素，而需要發揮創意、仔細推敲的關鍵性思考急不得。
據說林肯總統講過一句話，如果有五分鐘可以砍樹，那麼他會先花三分鐘把斧頭磨利。
大專案正是要這樣處理：先花大量的心思與心血籌備，接著一路暢行無阻。
如果說「慢思快行」才是明智的大型專案作法，為什麼好多人反其道而行？
答案是急著投入。
你的確必須全力以赴，但方法不是你想的那樣。
一頭栽進去是典型的大型專案會發生的事：
「沒」仔細想好目的與目標
「沒」探索其他選項
「沒」挖掘難處與風險
「沒」找出解決方案。
只稍微分析了專案，接著就快速選定一個辦法，不去思考專案可以採取的其他所有形式。
學者說的「套牢」（lock-in）就是這麼一回事。
即便還有別條路，大部分的人與組織卻表現得像是別無他法，只能堅持走下去，甚至碰上專案開始前不會接受的成本或風險時，也會硬著頭皮做下去。
接著在「偏向虎山行」之後，通常就會遇上麻煩，進入「補破網循環」。
這種太快鎖定的情形為「承諾謬誤」（commitment fallacy），類似於行為科學談的其他偏誤。
其中一種解釋稱為「策略性的不實陳述」（strategic misrepresentation），意思是為了策略性目的，傾向於刻意地系統性扭曲或謊報資訊。
如果你想搶下合約或是讓專案被放行，不深入的規劃對你有利，因為可以跳過可能遇上的重大挑戰，壓低預計的成本和時間，大家都開心，覺得你的方案好。
然而，紙包不住火，瞞得了一時，瞞不了一世。計畫沒提的問題，在交付過程中將導致延宕與超支；但是等問題浮現，頭都洗下去了，沒有回頭路。
那正是策略性不實陳述真正的目標：蓄意矇混過關
第二種解釋則與人類心理有關。
不良決策的背後有心理及權謀的因素。
至於那個因素最重要要看決策與專案的性質。
然而，專案的規模一旦變大，決策的結果更重大時，金錢與權力的影響就會增加。
此時掌權的個人與組織做出決定時，牽涉的人數會增加，利害關係人為了自身的特定利益進行遊說，這樣的博奔就叫政治（politics）。
此時關鍵元素會從心理學走向策略性的不實陳述。
不過不管怎麼說，任何專案都一樣。專案由人來做決定，而只要是有人的地方，心理與權力就會發揮作用。
人類是極度樂觀的物種，結果就是過分自信。
現代心理學提出的基本洞見，包括憑直覺的快速「瞬間判斷」（snap judgment）是人類決策的預設作業系統，也就是「系統一」。
深思熟慮則屬於「系統二」。
兩種系統的關鍵差異在於速度，系統一是急驚風，永遠先冒出來；系統二則是慢郎中，系統一先跑出來，系統二才登場。
至於哪個系統說的才對，那就不一定了。
大腦若要瞬間就做出判斷，就無法過度要求充分的資訊，只能仰賴康納曼所說的「看見什麼就是什麼」（WYSIATI, What You See Is All There Is），意思是我們在做決定時，以為唯一能仰賴的資訊，就只有手上的資訊。
系統一快速下直覺判斷後，如果有時間，我們可以運用系統二，有意識地仔細推敲問題，調整先前的瞬間判斷，甚至完全推翻。
然而，心理學還提出另一項基本洞見：我們人在有強烈的預感判斷時，很少會再慢慢地仔細想一想；我們會衝動行事，按照系統一的決定做。
有一件事很重要，一定要區分「直覺判斷」與「情緒」（例如：憤怒、恐懼、愛、悲傷）。情緒同樣會讓人驟下判斷。
樂觀偏誤（optimism bias）威力強大的原因就在這。
侯世達定律
康納曼與特沃斯基在四十年前證實，即便手上的資訊顯示那樣的預測不合理，人們通常還是會低估完成任務所需的時間。
兩人稱之為「規劃謬誤」（planning fallacy），我和哈佛法學的教授凱斯：桑思坦（Cass Sunstein）也用這個詞彙解釋低估的成本與高估的效益。
物理學作家道格拉斯•侯世達（Douglas Hofstadter）曾經戲謔為「侯世達定律」（Hofstadter's Law）：「即便你已經把侯世達定律考慮進去，花的時間還是永遠會比預期多。」
坐而言不如起而行的概念，有時簡稱為「行動至上」（bias for action）。
兵貴神速的概念在商業界是常識，也是不得不遵循的指南，拖拖拉拉有可能陷入危機。
傑夫•貝佐斯（Jeff Bezos）寫過一句話：「速度在商場上很重要。」這句話是亞馬遜的著名領導原則。
「許多決策與行動都能回頭，沒必要深入研究。我們認為適當冒險很重要。」
然而話雖如此，貝佐斯謹慎把行動至上的原則限制在「能回頭」的決策。
行動至上成為組織的普遍文化後，「可逆轉」這個先決條件通常會被遺忘，只剩下「Just do it！」的口號，凡事不管三七二十一，去做就對了。
手中有權的人士（包括替大型專案下決策的高階主管）更偏好直接跟著現成偏誤（availability bias）走，不喜歡慢吞吞地規劃。
規劃也是在推動專案，規劃的進度也是專案的進度。
而且通常是你能帶來最多成本效益的進度，要是無視於以上事實，後果自負。
❤️ 回想起自己的承諾謬誤真的也是多到數不勝數，就像帶書回家總覺得這次會好好看，或把作業帶回家寫總覺得可以完成，或者是承諾了一個當下覺得自己應該做得到的事，但真正執行時發現總會有許多外力因素干擾，或者是內在心理因素影響，但又反覆重複錯誤，沒有記取之前的經驗🤣
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2024.09.21
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