你有經驗嗎？
📖No.14 傅以斌Bent Flyvbjerg & 丹•嘉德納Dan Gardner《HOW BIG THINGS GET DONE超級專案管理》，p.121-p.150
經驗是無價之寶，但太常被忽略，或是因為其他種種盤算被擠到一旁。
另一種可能是人們單純誤解了經驗的意思，把經驗擺在不重要的位子。
我們全都知道經驗很寶貴。當其他條件一樣時，有經驗的木匠比沒經驗的好。
然而，實務上的確有必要提醒，而且必須抱持堅定的態度大聲提醒。
事實上，經驗通常被刻意貶低為不重要，原因是其他考量被放在首位，一是政治；二是搶著當第一，渴望當最先的、最大的、最高的，或是其他最麼的。
我們沒能盡量讓經驗大顯神威，更根本的原因在於沒意識到經驗能大幅增進判斷力，改善計畫的規劃與領導品質。
希臘哲人亞里斯多德指出，經驗是「多年累積的成果」，他主張經驗是「pbroneszs」的源頭，也就是「實踐智慧」。
實踐智慧讓我們得以看出哪些事有益於人群，從而促使那件事發生。
亞里斯多德視之為最高階的「 知性德行」（intellectual virtue）。
新代表著不純熟。
此外，某樣東西如果真是「獨一無二」，心中應該要警鈴大作才對。
然而，太常見的情形是「新」或「獨特」被當成賣點，沒當成該避開的警訊。
規劃者與決策者永遠都在犯這種嚴重的錯誤。
專案成效會不如預期的主要原因就在這。
人類能擁有與使用的知識之中，最珍貴的大多不屬於外顯知識，而是「內隱知識」（tacit knowledge）。
我們感受到內隱知識，而我們試著說出來的時候，我們說的話永遠不足以完全表達知道的事。
波蘭尼寫道：「我們知道的，比說得出來的還多。」
誰有權力，誰沒有？這件事涉及哪些利益與目的？
你如何能讓你需要的人加入，而且留住他們？
你如何保住對設計的掌控權？一個專案要成功，這些問題跟美學、跟工程一樣重要。
此外，你無法在課堂上學到答案，教科書上也不會寫，因為那不是能完整轉換成文字的簡單事實。
好的計畫會盡量運用經驗或實驗；優秀的計畫會兩者兼具。
那最理想的計畫呢？
最理想的計畫更是百分之百看重經驗與實驗，而且是由具備實踐智慧的專案領導者與團隊，負責擬定計畫與交付。
明白自己的專案「只不過是世上又一個專案」，將是抓準預測與管理風險的關鍵。
專案的交付出問題時，矛頭通常會只指向交付。
這種現象可以理解，但這樣不對，因為交付會失敗的根本原因，通常與交付無關，而是預測失準，早在尚未開始交付的好幾年前就出錯了。
依據定錨與調整的方法來預測並不容易。
心理學家已經在無數的實驗中證實，最終的預估會偏向錨點，錨點低，得出的預測值就低；錨點高，預測值就高。
換句話說，錨點恰不恰當將是關鍵。
用了理想的錨點，你得出正確預測的機率會大增；選錯錨點，你的預測就會相差十萬八千里。
如果要得出會成功的計畫預估，你得找對錨點。
大型專案的診斷相對容易（認知偏誤＋策略性的不實陳述=麻煩），但要找出解決辦法就比較棘手了。
我起步的方法是「參考群組」(reference class) 。
如果要了解什麼是參考群組，首先要知道有兩種看待專案的方法，這兩種方法南轅北轍。
第一種是把每一個專案都視為獨一無二。
第二種不論某個專案是因為什麼原因而獨特，同一個類別的專案會有其他共通的特徵。
某座歌劇院或許是獨一無二的，理由是歌劇院本身的設計與所在地。
然而，那座歌劇院依舊會和其他的歌劇院有著大量的共通之處。
我們可以觀察一般的歌劇院，把自己的歌劇院當成「其中之一」從中學到很多該如何興建特定歌劇院的方法。歌劇院這個類別，就是我們的參考群組。
前述兩種觀點，命名為「內部觀點」（inside view，著眼於個別專案的獨特性）與「外部觀點」（outside view，把專案視為某個專案類別的成員，當成「其中之一 」）。
這兩種觀點都很重要，但十分不同。
人們在預測時不太會錯過內部觀點，卻照例忽視外部觀點，犯下致命的錯誤。
你需要外部觀點，才能得出可靠的預測。
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2024.09.24
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